为了更好的促进大家对社区综合便民服务平台的了解，为大家分享创始人云奇的讲话，分八次分享：

第一部分：便民服务利润设计

基本包含了物业便民服务第三阶段（综合便民服务）操作的各个要点，了解这些要点的逻辑业务关系，对便民服务的操作会有一些帮助。

内容仅代表云物业便民学院的观点。

供大家参考，不喜勿喷，大家可以探讨，毕竟都还处于试点样板论证阶段。

利润设计搞成第一部分，是因为其重要性决定的！

分配，分工，监督，这是每一个综合服务平台必备的三个环节。

晓得了参与环节团队的利益/润分配，才能合理的调动团队，启动物业便民服务，做到“好的开始、成功的一半”这个预期。

利润的设计，牵涉到很多主体，涉及的基本都是顶层设计

有很多物业总或者多经操盘手总是有些妄想

先搞起来，在实操中发现问题，再逐步解决，最后无限磨合，然后达成物业便民服务的目的

这种想法的人有很多

我们团队多年来历经的试点，百分之八十的领导也基本是这样想的

顶层设计是痛苦的

也是必需的

尽管在实际操作中，很多这样的设计误差很多

这是基于物业便民服务的实现目的的:做社区综合便民服务平台

至于有个别的物业公司不以搞平台为目的，这里不做评论。

所以利润设计也是顶层设计的首要一环

人性使然

否则，被残酷的前期无序磨合打击的团队，很难东山再起或者卷土重来

现在讲平台利润的设计办法及注意事项

凡是讲经营，就会涉及到业务逻辑关系，这个理不顺的话，部门之间的管理机制很难搞定

相对于物业便民服务整个事业，运营团队高层干的就是平台的事

这个位置上，高层必须高屋建瓴，否则就会事倍功半

咱们举个例子某个时期几个试点的年货节

纠结于现场卖了多少东西，这就不属于立足平台

平台要的是业务如何走通，扩展（其他楼盘）后如何办

纠结销量，那仅仅是立足一个部门

站在部门的立场久了，做出的东西，就不符合平台的需求

这也是很多物业公司虽然搞经营弄了不少钱，但是领导还不满意的原因

这些现象要求平台的利润设计必须超常规的去搞！

这些超常规，体现在平台各个板块的（物业公司便民服务运营高层各版块）利润分配的特殊设计要求

1、运营部的利润设计

有的叫商业部，也有的叫经营部或者市场部

在没有做到可复制之前，这部门是谈不上高额分成设计的

要嘛搞高薪，要嘛拿股份、要嘛高风亮节，就是不能拿高提成（甚至是低提成）！

因为只有复制，这个部门才能得到想要的高收入！

否则，极不利于样板的打造！

至于有些公司，不求复制，只求数据和样子，尽可能狮子大张嘴满足当下！

2、软硬件支撑的利润设计

3、策划部4、培训部5、招商部的利润设计

这些设计原则跟第一个都一个道理

对于软硬件支撑，这里有个前提建议：做好期望值管理

过高过低估计自己的需求，都是不合适的，也都是不利于利润设计操作的

也就是放太多的人或太少的人的意思

人太对，成本不可控

人少，影响各环节操作

临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；

云奇

二零二一年十一月二十四日

千年古城·邯郸

第二部分：物业团队的利润设计

这个物业团队主要是指一线操作团队（含各级主管）

运营高层团队我们把他隶属在平台团队里了！

1、物业总2、项目总3、项目经理4、总部5、客服管家这些角色的利润设计

物业总有两种：法人和职业经理

法人就不讲了，赚的钱都是他的

职业总经理不能直接参与到便民服务利润分配

我们通常的办法是：让他们和董事会或者法人搞对*！

项目总也基本等同于职业总经理操作处理

也有人讲，这俩岗位高风亮节，觉悟高，就不设计他们的利润分成了

这是有极大隐患的

事不关己（无利润关联），高高挂起，大多时候这些人也会给便民服务造成不小的困扰

物业行业的官僚作风不比其他行业弱

项目经理在运营一线操作团队里，扮演举足轻重的角色

封疆大吏，好起来/坏起来，比物业总项目总更甚！

有些物业公司运营部门靠私交去笼络这些角色的配合，这是螳臂当车的

因为利润设计本就是管理机制的第一环

没有机制驱动，风险漏洞，不敢想象

项目经理的利润设计基本要比管家客服低上两三个点

总部的利润设计也是要有的

质检品控部财务部都是躲不过去的坎

点位设计都是象征性搞一些

不搞的话，她们磨起洋工的话，极不利于这个事情

但又不需要很多，一是他们有一定的觉悟，二是刚开始大家还看不到有多少油水，三是领导高压，谁也不想丢脸撞枪口

客服管家的利润是最高点的

总流水利差（除去商家结算费用）的近半要给他们

总体讲，物业团队总利润设计，比值要占到过半多一点！

其他的要分给业主的！就是让利！

有很多同仁都忽略了这个版块

认为商家的利润让他们自己设计去吧

其实这样很不利于便民服务的开展

临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；

云奇

二零二一年十一月二十五日

千年古城·邯郸

第三部分

商家利润设计

有很多同仁都忽略了这个版块

认为商家的利润让他们自己设计去吧

其实这样很不利于便民服务的开展

学院多年来，基本都是设计好这一块，以建议的形式在招商时，递交给商家，合作效果一直不错

不靠谱的商家，咋样都不靠谱，看好物业合作前景的商家，对合作初期的利润回报都是姿态很高的

当然这种高，有真有假

假的不说，只说真的

不能让商家赔钱，这是必须的

但不能让商家赚太多的钱，这也是必须的

这个度是多少呢

这个取决于运营团队，特别是招商人员，要必须熟悉商家的真实成本！

不懂商业的运营团队，特别是招商部，那是可以直接解散的！

至于产品商家，平台商家和基地掮客的利润设计，也是有侧重的

产品商家不赔钱即可

平台商家，赔一点也行

掮客们必须有点薄利的（量是首要）

业主利润设计

这个马虎不得，也是最关紧的一个

业主不认，其他设计的再好，都是枉然！

初期的操作，跟电商比不起，当然也不用比，物业便民服务的准客户（大客户）和电商不冲突

价位比周围商超低那么小小丢就行了

几十元便宜上三两块

几块钱的东西，便宜上小一块，就差不多了

等她们转一圈回来，必然回来拿你的

这些人搞定了，再来一步步收拾电商竞争平台

街道居委会有些领导也涉及到利润的事情

这要看合作形式，紧密的话，直接给返点，一两个点，跟财务部差不多高低

不紧密的话，平时一些试吃试喝试体验的，都可以大手大脚一些，送过去一些，足矣！

商家薄利，平台拿走一成,物业团队拿走六成，留下三成，再加上商家让的

业主返利保持在4成左右

这四成并不是大锅饭，间歇搞些爆款，刺激下，也是必须的，这个钱都是在四成里周转！

这些都弄清楚了，整团队，就轻松很多！

第四部分运营团队的设置

运营、经营、创收虽然字面上意思不一，但是在便民服务这个领域，都是一个意思

很多物业公司对搞经营创收的部门及人员称呼有很多

这也是没有人及部门来统一的缘故

物业便民服务发展到现在，我们给他分了三个阶段，因为操作主体不一样，操作内容不一样，难度也不一样，相应操作团队也随之不同

空间运营阶段，即卖广告卖场地阶段，这个阶段项目经理就能胜任，或者总部搞一个人也能搞定

单一的暴利的便民服务阶段，即拎包入住金融理财阶段，这个阶段就需要专业的人员及部门来搞定了

第三阶段就是新零售阶段了，也就是综合便民服务阶段

这个阶段单靠某些部门或者某几个人也搞不定了！很多物业采用的办法是全员运营，也有一些公司搞会员制，单靠管家来折腾

至于搞社区店便民中心驿站无人售货机啥的，这仅仅算是第一阶段的升级版

二三阶段的区别不仅仅是单一和综合之分

他们有个根本的区别就是：赚钱主体对象的改变——开始赚业主的钱

直接赚业主的钱

当然在第二阶段，也有些物业搞交房理财不和商家玩承包，搞分成模式，这也算是第三阶段的萌芽

单纯的外包和联营自营对操作团队的要求不是一般的不一样

今天只讲第三阶段的团队操作

当然，第三阶段的操作过程也包含了第一第二阶段部分操作项目，如社区广告的新应用以及孵化商家，纳入合伙人模式拉商家下水捆绑一起做平台模式的一步到位的顶层设计

新零售这个词不仅仅指的有配送服务，我们划分的车、房、旅行、家*、配送、理财、咨询、教育、养老九大管家类型的服务项目，推出过程采用的新零售模式罢了！

关于新零售的概念，我发一篇原先的文章，大家结合物业便民服务也有个了解

目前国内埋头苦干第三阶段物业便民服务的物业企业也有不少

但是基本都在埋头苦干

回归服务本质的认识，让很多人迷茫

重新在服务品质上下功夫

也就有那么一些人重新拾起了基础四保不牢，物业便民服务难搞的认识

又陷入那个恶循环：没有钱——团队不给力——业主不认可——业主不交费——没有钱

没钱、没人：物业便民服务也就形同虚设

剩余的几节课里有关于资金应用的课，今天只说团队

综合便民服务模式的物业便民服务，对运营团队要求最高

很多物业总迷惑于空降和培养的差别

这还不是关键

很多领导甚至包括运营人员/便民服务操盘手，对运营团队的概念及范围认识上也千差万别

我们把这个团队分为四大类：骨干团队。管理团队、操作团队和配套团队

在这之前，更正一下部分同仁对运营团队的重要性认识的误区

有相当一部分人认为，工具及技术的出现及发展，摆脱了团队压力，降低团队的能动性要求

其实，真正搞上几个月，就不这么想了

人是第一生产力，以前如此，现在如此，将来还是如此

工具及技术仅仅是辅助手段罢了

靠程序架构师那些大神的办公室综合演绎，综合便民服务的达成，是不靠谱的！

谁去调研呢？

得弄清楚业主们到底需要什么

谁去推广宣传呢？

得让业主晓得有综合服务这么一回事

谁去配送呢？

卖给京东小哥？不靠谱吧，上楼下楼，他们并不专业和具备优势

谁去把控品质呢？

靠商家自觉？

应该有很多同仁对商家的那点自觉深恶痛绝吧！

这些都要有人来折腾，不仅如此，还需要高性价比的折腾

物业公司搞综合便民服务平台和第三方电商实体等搞平台的区别，这里就不用恶补了

现在说下运营骨干团队的设置

这个团队可以理解为专指搞经营的这个核心部门的人员

负责整个运营架构的搭建及操作

运营总监是第一责任人

职能含招商策划文案培训及品控

这五块还真的必须有运营核心部门来搞定，单纯的外包给物业公司的相关部门，这个是真的不行

特别是培训和品控

同样，招商、策划、文案也和原有的物业公司的要求也不一样

我们经常开玩笑，搞基础物业，就好似管理，而搞物业便民服务，就是做生意

管理貌似*府职能，生意更靠近服务业

这也是很多老物业人弄不了物业便民服务的主要原因

这个弄不了不是操作手段和能力问题

更多的是认识问题

这个障碍，导致了运营骨干团队的意识必须符合去管理化传统物业管理模式意识的要求

这五大职能的要求也就和原有的大相径庭

当然也有很多物业公司的运营总监，没有专门搞这五大职能，要嘛弱化某某某，要么就没有，所以也就很少涉及到复制扩张模式这个领域

挣俩钱罢了，或者搞一些数据出来，年末了，领导对这个爱恨交加的领域翻白眼

从生意的角度来搞定这五大职能

想做好这五大块，我们定义了运营核心团队的五大综合能力

即：懂物业、懂商业、懂策划、懂媒体、懂*策

运营总监呢，尽量五合一！

否则，支离破碎，顾此失彼，一锅粥！

全能型人才是搞物业便民服务甚至是搞社区综合服务平台必备的条件

不懂就学，这不是五个各懂一块组合在一起那么简单的事情

这也是将帅的区别！

下面说下运营管理团队的设置及要求

全员营销、全员运营、全员服务

在搞物业便民服务综合便民模式的这件事上

单靠某些人侍弄不成事情的

全员资源整合，这也是物业搞平台的唯一优势

尽管物业团队现在很差劲！

但是不代表物业团队会一直很差！

很多物业总太熟悉这个行业了，太熟悉自己那点人的素质和能力了

所以就泄气了

所以物业便民服务的成功也就与他们无缘了

就像马云强哥搞电商，培育网民素质一样

物业公司搞社区综合服务平台，也要培育业主素质

这个前提就是先培育自己的团队的素质及能力

这也是社区综合服务平台的两个提升：服务团队的素质及能力和业主素质的提升

至于如何提升呢，也有文章可以参考，贴给大家！

这个团队并不是传说中的那么完全死了心！

运营管理团队指的是各级领导

没有这些领导，所有的东东都得不到落地，所有都是浮云

玩物业便民服务第三阶段，搞不定各级领导，趁早散场

各级领导包括物业总到主管

也有些同仁对物业总期望值高估

认为他们对物业便民服务的支持真的很高

其实呢，特别是三四线城市有些集团物业公司，建管一体的物业公司，有相当一部分物业总，对物业便民服务的认识真的很差劲儿！

这几年在安徽、河北几个楼盘的操盘，深有体会！

遇见这样的物业总，要嘛果断走人，要嘛熬日子混工资

遇见项目总不靠谱，可以设计对*机制，连哄带骗引他上路，不作对就行

关键是项目经理

单靠私交是弄不成事的，还是需要机制，直接把经营绩效挂钩，由运营总监来打分，足矣！

主管啥的，都是小事儿，特别是前期，谁都不敢和公司整个大*方针对着干！

这总的有个前提：物业总无条件支持！

否则，妄想！

他们支持的不是运营总监，而是支持的是物业公司的前途和方向，这一点也是关键

至于总部那些小*儿，更是如此

搞不定这些人，单靠运营部门，累死！无果！

至于运营操作团队，倒不是啥大事

基层员工真的是穷啊

为了满勤那一两百块钱都整年不请假

在物业便民服务利润佣金分成诱惑下，动力还是很容易搞出来的

只是有四个前提

便民项目品质（招商）得过得去，不能不像样，自己不专业，让基层受累！

举个例子：搞团购，品类性价比不敌周边超市，还让大家帮推！

第二个前提是：基层能很容易上手操作，别搞得高大上，基层文化普遍不高，把各个环节都设计得下里巴人一些，别故弄玄虚，从简单开始，从一开始，从手把手教开始

搞得东西，让员工都叫好

没这把刷子，干脆别搞

让员工帮运营擦设计失误的屁股，一次两次之后，就难搞了！

第三个前提是：把后勤做好，不要怕业主投诉，也不要怕退换货，更不要怕费事，多替员工考虑，打消她们的顾虑，让他们比较容易地拿到哪怕丁点佣金，而不是老是擦屁股

第四个前提；设计合理的佣金分配以及监督发放到位！

第四个很关键哦

不要信物业总那句话：员工忠诚度还是有的，不拿钱都多干活！

最后讲下，运营配套团队的设计

硬件配套、软件配套和财务配套

这个硬件并不需要多少钱，这只是个象征

就如搞个工作手机，很多物业总都舍不得

反倒去搞无甚意义的门禁巡防啥的

软件就是派单，接单等系统管理

但是也不要太依赖这些，总想着这些系统包打天下，就又跳入另一个深坑

手工搞得出来，方有系统软件的配套到位

况且，员工和业主相当一部分都是传统意义的人群

搞物业综合便民服务，莫要学电商平台，只糊弄那些个网民业主，那也是个巨坑

至于财务配套，主要是指进销存和佣金分配以及流水管理这些东东

基础物业上的财务，哪怕是集团物业

她们真的没弄过进销存

她们真的没弄过佣金分配

他们对流水管理菜得让人笑傻

每个项目一本账，不要怕账目多，有账不怕算，关键是搞了几个月，财务都没建明细账目，这是大问题

运营总监有义务帮大家搞清这些，这些物业总也是挠头的！

总而言之，作为帅才，被物业总放在一个将的位置上的运营总监

却是太难了

没有办法

难能可贵

全能型的运营总监们才是这个行业的希望！

商家合作设置

对于物业行业来说，搞好业主便民服务，就是物业便民服务

对于商家来讲，则是产销对接

对于*府来讲，是社区民生

对于资本平台，则是社区红利

对于业主来说，是便民服务

同一件事，角度不一样罢了

既然是同一件事，就都彼此分不开

在整个操作过程中，你中有我，我中有你，缺一不可

早在年，我们就讨论过物业开展项目的三种形式

自营、联营和外包

现在基本都闹明白了，联营是根本，其他都是过渡

外包，利润少、跑单几率大，品控难

自营，成本高，不专业，风险更大

联营，分工不好整，扯皮踢球，不欢而散

天下没有好栽的樱桃树

事情是必须要做的，所以和商家的关系必须要捋顺，否则，单打独斗，成为笑柄

也不能说全部同行都认可联营的玩法

因为分供分配监督太难，现在还有相当一部分物业公司爱上自营这一口

这个主要集中在二三线城市的龙头企业，当地建管一体的物业集团公司

他们的特点是：地产集团公司老大比物业总着急

地产集团公司也在转型，搞了些卫星公司，少者三个五，多的几十个

基本都是围绕业主服务展开而注册的关联公司

这些公司的业务落地也是需要和物业公司对接的，这期间的分供分配监督更是烧脑

其实不管自营还是联营，都免不了分工分配监督三个词，左右手嘛，也都是账目独立的！

所以合作模式很重要，这也成了物业便民服务可复制的一个比较重要的内容：商家的合作模式

至于外包，现在越来越少的公司青睐了

先说下和商家的分工

结合多年的操作，我们把这个分工分为三大部分

调研、配送和品控

调研是为了品类定位

配送是关键一环

品控是为了业主的复购

至于推广宣传策划设计文案，指望不上商家，所以他们就做了配角，招呼一声罢了！那些活儿运营团队自己干就是了！这个已经有所阐释

商家的调研，不局限于社区周围两公里

更多的是商业生活圈的某些品类的销售行情

这个还是需要商家参与进来的

但是也不能盲目相信他们，毕竟他们对于社区业主的爱好，还是有距离的

尽管社区便利店都是他们在供货，也不能说他们配给物业的某些服务品类就是符合业主的要求

物业参合后的业主服务和单纯的社区便利店的服务，期间的差异并不小

尽管物业搞社区服务的优势整体上比便利店等其他业态大很多

这也是建立在设计好操作好的基础上的

不能因为有优势，就毛毛糙糙的搞，那样适得其反的

业主的体验很奇妙的，社区服务这玩意并不仅仅是买买卖卖那么简单

况且物业和业主的关系目前还很微妙

所以这个分工少不了

至于商家配送，他们上楼到户是不可能的

送到物业仓库足矣

至于服务类项目，如家*维修啥的

物业安排陪同对接就够了，有条件的话，再把验收跟上

服务类项目和配送类项目的区别，不要过度的去去分得太清

品控还需要商家来支撑的，毕竟他们的业主服务权重占比也不少

但是他们并不会主动提出来搞品控的

没有商家喜欢给自己套笼头的

这个还需要运营总监来设计管控的机制及制度出来

初期商家会有点不爽，见到单子了，一切都释然了

再讲下商家的分配

有很多同仁不喜欢也不爱管商家那头的利润设计

认为通过议价比价，从商家那里拿到一个价位就够了，至于商家爱赚多少是他们的自己的事，和物业无关

这样想，咋一看没毛病

操作起来，危机四伏了

甚至有些物业运营团队丁点都不懂商家的品类商品行业规则

我也干过很多这样的事情

商家赔得一塌糊涂，高风亮节来陪物业趟路，结果撑不住，最后轰然倒地

商家留空太大，业主不傻，没有单子，大家白乐呵一场，期望值被失望一巴掌打晕

所以，商家的保本空间设计，品类定价，业主让利幅度及形式，物业运营团队都一个不能少

商家必须微利，这是底线！

初期的合作，这个周期是漫长的，不是仨俩月就能成功复制的

我们学院这几年连续搞试点样板，甚至不少的同仁都在干这件事，遇到的问题也总是层出不穷的

从模式选择到团队执行，再到市场成熟，再到*策成熟，都需要一关关达成

商家微利保本，才能持续的合作漫长的过渡期

有些同仁懒得操心，让商家定价，按照市场行情行事

便利店那样搞可以，物业这样搞就不行

个中原因很多，这是个大话题

但是完全脱离商家的建议搞价格，商家也是有情绪的

这就需要在品类上做些工作

同城优选其实也遇见了这样的问题，他们的解决办法是在单位上做文章

如他们搞G的商品，这样在价格第一印象上就不吃亏

但是物业不能这么搞

物业还需要更奇妙的招式

这个就需要策划的高招了

我们这几年几个试点，在这方面也趟了不少的路，总结了不少的经验

这里就不多说了，有意可以私聊

让利给业主多还是少，取决于和业主的亲密度

商家只需要提供相应的支持就够了

让利形式不能简单的低价

低价的业主体验，很多时候，并不好

这也是很多无良的电商平台做的孽e

让利的套路有很多，具体细节，有意可以私聊

下面讲：商家的监督操作

分工象征好的开始

分配能让项目实在落地

监督却能保障项目持续下来

这也是我们给商家承诺的三部曲

进得来

留得下

赚得钱

这三部曲的保障就是分工分配和监督

想要项目的持续落地开展

必须有足够多的保障类的东东

首先，项目的开展，必须由物业运营团队来代运营，不可能一开始就交给商家来操作，他们没这个能力也没这个意识

拿业主练手是最恐怖的事情

这也就侧面要求了运营团队的五懂能力要求，没有这些，代运营是一纸空文

低头走路抬头看路，需要看清竞争客户的底线

物业便民服务不是没有对手的

物业搞便民服务不是和其他物业公司PK，而是和周围的业主习惯了的商业业态PK的

这就包括电商及实体店的竞争

有很多物业公司搞便民服务遇见业主投诉价格比电商平台高时，哑口无言

这是不合适的

搞不定业主，就搞不定这个市场，不要想着打个檫边球

或者搞差异化服务

现在搞平台的能人太多了，物业运营团队和这些人的PK，必须是红白刀子

没有温情可言

这个硬骨头啃不下来，后期后患无穷

更不讲去复制扩张啥的

至于如何和对手PK，中间的套路，可以私聊

物业便民服务操作体系是庞大的

大的话题中间套着小的话题，小的话题决定着项目的生死存亡

操作层面，没有大与小的问题

一个环节搞不定，经营环节这些串联就会脱节

流程与标准化的东西就是这个毛病，不能见错

最后讲一下商家优化操作

早在年，我一个朋友就告我，他不会介绍自己的伙计参与到公司的业务中来的

他的理由是，合作不成，朋友就没得做！

我们也在招商这个环节，走过很多反复的路

招商在物业便民服务的操作权重占比，也几经反复，高的6成，低的忽略不计，都曾历经

现在倒是不再分那么清楚

毕竟串联环节，缺一不可，也就不存在孰轻孰重了

招商的套路，估计每个同仁都有独到的招式

总结了下，大都分为两大种

因利趋势

画饼充饥

前者的麻烦是商家不肯一起铺路

后者的麻烦是真的不好找到合适的商家

我们的侧重点还是第二种

国人14亿，总有居安思危者

签约前，靠画饼找商家

签约后，靠因利驱使，让商家高兴起来

这也是折中的办法

至于有些公司搞得孵化捆绑，会员制模式，让商家入股到集团平台，理论不错，操作起来不是一般的难

初期的市场成熟度之前，这种孵化的落地很闹心

至于代运行成功了，其实对商家的缺口也就不大了

这就是所谓的高门槛底起步

不是乱七八糟的商家都可以进来的

但是进来后，操作层面，起步很快，替商家想得很多

这也是没办法的事情

尽管如此，还会有很多商家会掉队，成就了一将成名万骨枯的无奈

义不敛财慈不掌兵

创业路上都是残酷的，掉队的总会有的，新人也总会有的

习惯了就好，心态很重要

临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；

云奇

二零二一年十一月二十六日

千年古城·邯郸

第四部分

财务团队设置

财务这个重要性，肯定要讲的。第一，工作内容倍增。第二，项目单独建账。第三，资金流向的明细。最后一个就是财务总监和运营总监业务逻辑关系。

财务团队要求是比较高的，很多搞运营的小伙伴们认为财务没有什么难点。认为物业现有的财务就能胜任。其实在真正操作过程中，很多时候财务也是在拖后腿。所以对一个运营总监来说，搞清楚对财务的要求，可能对我们后期的操作也是很有必要的。

没有财务支撑，我们团队的佣金分配，包括大家的积极性，可能就出不来，没有积极性，那执行力就跟不上。没有执行力，便民服务就是一句空话。

关于钱的运营模式是物业代收代开。

商家的这个钱是商家收呢，还是物业来收。

以前有很多就是外包简单的外包。现在基本上是联营，联合经营。那这样避免跑单，所以说这个钱呢。订单的基本上都物业来把关，所以现金也通过物业的账面儿走。

对于这个开票来说，都是商家自己搞定。但是操作这个层面，而是由物业来走的。因为毕竟接单子阿，收钱都是物业来整，叫代收代开。在收钱代开发票，和代开收据。一方面也是物业的安全，包括一个责任的安全。另外就是商家不会出现跑单。直接跟业主私聊，过河拆桥。

这个风险方面，这个代收代开一个优势呢。最主要的就是风险规避，因为代收代开。责任主体还是商家，你举例子搞旅游，然后万一路上出什么事情。那这个法律层面的一个职责主体是旅行社。所以这个是必须要有的，而不是说物业自己来整。甚至有的物业自己注册一个生活服务公司，可能搞团购啊，包括搞代购这一块儿可以。但是有一些具体的是不合适操作的。

当然改变财务团队的重视。这个工作呢，不是运营团队搞的事儿，是物业老总要做的。必须要跟物业老总把这一块儿说清楚。因为有一些物业总不知道，对于财务有这么高的一个要求。很多时候都是操作上了。业务开了，结果发现这么多，那么多问题。然后把业务停下来，再重新收拾这个财务团队，这样可能就会影响整个业务的一个进度

财务这个工作，这个部门儿，这个工作，那个内容的倍增体现在，一是代收代开。这个工作量比较大，第二是这个。跟供方这个。结算。然后这一块儿的一个工作量比较大，因为没有帐，你就不知道赔不知道赚。所以这个很麻烦的，第三个就是这个进钱收的，收到的货款。和这个订单，每日一个对账。第四个就是订单和库存的。不管是实物类的，还是服务类的这个商品要做日单对账。

至于这个收货收到的货款和订单的，这个对账基本上是由会计来做的。然后订单和库存，是由这个项目上的会计来做的，或者专项负责的。至于这个钱，就是货款和订单，以及库存整体的一个对账。这个就是要运营这个核心团队来做的。那就是运营总监得知道这个事儿，你说这个事儿交给财务做，你就甩手掌柜不管啦。那这个是不称职的。因为对于财务这个业务，捋顺这也是重中之重。

在这个对账这个过程中，可能会出现有很多啊乱七八糟的问题，特别是前期。还会很琐碎，但是这个运营核心团队，特别是运营总监。一定要谨慎。再麻烦。只要捋顺，只要开头儿不乱。后面就会很轻松。

第三部分就是这个单独建账这个必要性。没有重视起来。我们有一些这个试点也是出现这个问题。就是最后。查老帐去了，结果只记了一个准总账，没有一个明细帐。影响了一些进度。

对于传统物业来说，这个帐还是比较简单。但是一搞这个便民服务，很多这个子项目这个名录。那就出来了，只是很头大的事儿。

也有一些财务人员，比较省事，就是喜欢记总账。结果总账，记得记得就。搞成一盆酱紫。最后也分不清。

举例子报销。他因为现在这个报销制度你不规范。他报销明细之说报销了，他不知道这个报销的钱去哪儿，你就没办法算到哪个成本里去。你算不出来成本你就做一个总账，你就不知道你某一个业务或者某一项业务那个。问题提前在哪儿？因为通过账目的一个报表儿能看出来很多经营的问东西。就是没有单独建账的一个弊端。

对于财务来说，他们没有搞过便民服务，特别是没有系统的体系的去搞。其实他们也是，按照他自己想象的去做做总账，所以总账下面也有很多明细。结果他是说的明细，可能就是一个流水。

对于单独建账，最后一个就是。也算是查账，因为对于财务来说，特别是有总部。他对于各个项目的一个财务的一个监控。嗯。特别是搞便民服务。也时时刻刻变化的，这些财务，这个资金的一个走向。他要进行一个时时刻刻的把控。这个把控就必须要求订单啊，在网上就是订单，是一个互联网。互联的，而不是单机版的。那就让你线下收收多少钱，你不吭声，然后财务是不知道的。即使有一些。那物业公司那个账目要求管得严一些。随时就可以看到的。所以说这个要求订单上网。

订单上网的一个必要性的，这个也出现一个内容，就是代客录单。

现在基本上是这两大人群。第一个是传统的线下的支付。还有一个就是线上的支付，因为线上的支付，基本上财务是可以随时查账的。所以说监控的。但是你线下的这个，包括你收现金，你晚上不交。你第二天交，或者是你这个人出什么问题了或者错了。那个财务是看不到的。

毕竟这个报帐这个流程，包括这个时间，这个节奏还是不是令人满意的。所以这个对于搞运营便民服务，这个订单上网，包括订单互联。财务互联，这个也对于运营总监来说也是一个关键点。

第四部分是资金，流向的一个明细。这个主要是进账的，也是一个流程问题。因为本身搞经营就是流程捋顺。毕竟是参与团队参与人数比较多，部门儿比较多，这个流程不顺。可能配合上，包括执行力上效率上就出不来。觉得这很关键的，对于财务来说，第一个就是进账的一个流程。就是收钱的一个流程。第二个就是运营过程中出现的一些成本，就包括借支这个流程。第三个就是供方的一个支付的一个流程。当然供方这个支付这些包括佣金，就是团队这个佣金。

三块儿流程搭建。需要的就是部门与部门之间的一个机制问题，以及部门与人。这个制度的问题就是财务制度。那对于部门，部门之间这个机制，这个必须要搞清楚。那这都比较容易一点，但是机制还是比较麻烦一点的。这就是就像要想富先修路一样。你没有这个路，修不好你业务，特别是后期。你业务项目越多，你楼盘越多，参与的人越多。那可能你那风险也就越大。所以前期一定要把这个流程和标准化搞定。

对于这个进账，这个流程就是订单收益这个钱。到公司账户这个流程，其实刚才订单上网。其实已经说到这个，其实他就是一个机制问题。就你就这样要求，对于有一些业主中老年的业主，他们用线下操作。对于管家也好，或者客服团队也好。

可以转化，把线下的这个支付转成线上的支付，这样对于财务来说。他可能随时把控，然后整个财务这个进度。他们看得比较清楚，特别是这个对于物业总和运营总监也都能通过这个后台能看到。否则对于这个线下的流程很乱。

其实这也是搞便民服务的第一步，先定规矩。你没有这么多规矩，你后面就没办法操作的。那就像玩游戏一样，先搞一些这个玩法，这个玩法其实就是一个规矩。这个规矩放在业务上，其实就是一个机制，或者是一些制度。

关于这个运营团队的机制问题，其实这个后期是不需要的。因为后期财务直接结算就行了。但是这个在过渡期间。这个运营团队为了把这个效率搞得更高一点啊，中间需要一些成本支出的。也就是说，先用借支的这个方式把这个钱拿出来。然后先把这个活儿干出来。然后活干完了，然后再去算账。这也是个过渡期间，特别是对于有一些财务嗯，不规范的这些企业。但是规范一点儿，会好一些，因为。毕竟搞便民服务也是一种创新，很多人都没有这样弄过。所以先试着走一走。

这个对于供方这个支付，也是很重要的，有很多物业啊。然后不把这个商家当成干部。然后欺负商家不结算，或者是在结算上付款上。然后使绊子，结果商家这个合作关系搞得很僵。这个就完全没必要了。因为对于这个业主服务物业便民服务综合服务来说，商家和这个物业。大家是一个战壕的，特别是对于有一些压力比较大的中小企业这个供货商。你压十万二十万的，对他们来说。他们经营上就会出漏子，就是会出现资金上跟不上，所以这个必须要定期结算。

最后一个板块是。对于财务总监财务团队财务负责人的要求。这个财务负责人呢。也是，现在我们在这么多年试点过程中，我们发现比较一个集中的问题就是。搞财务的，他不懂你这个便民服务的业务。现在你的业务流程是什么呀？包括特点是什么样？甚至这个预测一下，他们的这个都不懂，或者都不清楚。甚至他们也不愿意去熟悉这些。所以这个。就会给这个整个运营。造成很大的一个负担。

都出现漏子，然后就影响便民服务这个进度。这个主要是想解决这个，主要是就是第一呢。就是让财务这个负责人。要熟悉你便民服务这个业务。流程就是你这个套路要让他搞清楚，因为这个套路啊，对于很多传统的物业人来说。那很多是跟传统的是不一样的。甚至是相反的。所以这个对于财务总监来说也是很关键的，让他明白那个业务走向。当然啦，这个对运营团队有一些业务也是摸石头过河。这个一定要跟财务总监说清楚，我们也是摸石头过河，边干边学边走。

第二个就是搞运营的，一定要学会去做啊。熟悉财务去熟悉财务的一个流程，包括发票问题呀，甚至这个税收问题呀。这些问题必须得搞定，你不能说还有财务了，你就不管啦。其实算账，算钱也是财务搞运营的一个。也是基本的一个技能。所以这个必须要熟悉这个财务这个，特别是目前来说这个。特别是新*策下的一个财务的业务方面的一个知识，甚至一些关键点儿。这个运营总监必须得清楚，否则你是小白。你这个财务负责人是很郁闷的。

所以这也是对于运营总监要求是比较高。所以便民服务啊，难做其实体现在很多方面。每一方面都是一个。一个环节搞不定，可能便民服务就会夭折。

第三块儿呢，就是要学会定期的专项查账。这个很多这个项目可能刚开始会有一些纰漏。

对于这些结果来说啊，一定要学会定期的去扎帐，就是说。不能把这个结果，因为对于财务来说，他一分钱，两分钱都要算清楚的。结果要是一直是跟这些几分的跟他算，你影响后面的一些结算。可能这个我们采用的最笨的办法，最简单的办法就是。定期专项就是一个月一次，或者一个季度一次。专项或者某一个项目就是大桶水呀，旅游啊这个帐算不清了。中间算不清多少，算不清，然后就把这个尾巴斩掉，总经理签字做成代帐，不管怎么样，就过去了，不再说了。

那当然，在这个过程中，要把这个财务这个流程搞顺。就是所有的流程标准化都是磕磕绊绊搞出来的。没有说嗯，别人的就是万科呀，才生活呀，你这些有些制度啊，有一些流程啊，你拿过来用。他是不一定符合你这个企业，那个文化的企业的一个操作，甚至架构。不符合你。必你做出来你自己的东西。

这也要求在整个财务体系里面儿这个操作流程里面儿。我们发现一些问题，因为通过前通过这样。能看出来经营所有这个细节。今天这事儿比较根源的一个东西。可能很多是虚的，但是对于这个进销存来说，搞清楚了，然后对于整个财务制度的流程标准化。包括便民服务的，整个操作层面的流程标准化。都是比较重要意义的。在这个过程中，不要怕出漏子，这也不行，那也不行。这个很正常的就是。这也是一个过程吗？

所以在这样思想认识的一个前提下，我们去对于财务团队提出来我们的要求，然后对我们自己，在财务知识方面。一个认识的提高，也提出了要求。这个要求就都到位了。基本上关于财务这一块儿，我们就不会出现大的漏洞，对于整个便民服务的一个样板，有一个好的保障机制。有可能会把这个样板给做出来。

软件支撑设计

还是五大部分。第一部分是重要性，第二部分是市场数据分析。第三是订单流转的要求，第四是财务结算的要求。最后一个是操作培训，五大部分总共讲述了整个物业便民服务。操作运营对软件技术的一个要求。

咱们先说第一个重要性。对物业便民服务来说。凡是从事这个行业，或者这个领域没有不想把这个事情做大的。那当然，做大的前提，一方面是整个便民服务的流程与标准化出台。另外就是通过软件系统来体现这些流程与标准化。因为没有软件系统来支撑的所有的流程变化。可能都是存在大的变数的。这个成本也很高，大家很清楚，复制与扩张是以量取胜的。这个量呢，就必须要求有一些手段来支撑，技术就是手段的主要一个。

也就是说，我们想复制选扩张，必须软件先行。在做试点这个过程中，不谈软件试点，做起来也是白做的。你这个我们也经过这么多年的论证得出来这样一个结果。

做过软件的，或者是接触过软件的都明白。软件的系统也就是把流程与标准化的。这个操作各个环节的操作。系统分析应用。这也是很关键的，这个是把传统的文案，包括一些方案一些啊PPT。那转化成。环节之间的一个配合就是通过系统来体现。那就是没有系统的流程，标准化可能仅仅是一个方案，一个文案而已。

在这个软件配合的这个同时，我们不可能就是一步到位。但是必须得有，哪怕是一个。小程序

转载请注明:http://www.dingweis.com/ytjq/461194.html